Базовая структура команды маркетинга крупной компании в сфере туризма (на примере Розы Хутор) примерно такая:
1. Ответственный за трафик из интернета (сайты, контекстная реклама, SEO, email-рассылки, мобильное приложение);
2. Ответственный за соцсети (SMM);
3. Ответственный за наружную рекламу;
У каждого из троих были аутсорсные подрядчики и вспомогательные сотрудники. У первого — директолог, сеошник, редактор сайта, спец по емейл-рассылкам и т.д. У второго — контент-мейкер, видеографы, фотографы, блогеры. У третьего — дизайнеры, изготовители наружной рекламы, подрядчики по её размещению.
Также команда дополнялась дизайнерами и копирайтерами, которые работали для всех трёх направлений. Отчеты сдавали сотруднику-аналитику. Договоры, расписания, бумажки — занимался координатор отдела.
Ну и босс, который задавал направления работы. Непосредственно маркетологами, теми кто режиссирует воронки продаж, были босс и трое ответственных за направления рекламы.
Работа со СМИ велась не отделом маркетинга, а пресс-службой, пиарщиками. Также следует отметить, что отдел маркетинга Розы отвечал на вопрос КАК продавать. Вопрос ЧТО продавать, решал отдел продаж. Не факт, что это верно, но здесь я пока накидываю структуру, как бывает в крупных компаниях.
Понятно, что отели, рестораны и туристические проекты не могут себе позволить такую большую команду. Пытаются впихнуть все обязанности в функционал одного “маркетолога отеля”. Это не совсем верно. Если денег в фонде оплаты труда есть только на одного сотрудника по маркетингу, то он должен быть скорее координатором подрядчиков и закрывать не более одной двух указанных выше специализаций. Например, пилить контент и выкладывать его в соцсети. Быть директологом, сайтоделом и сеошником при этом вряд ли получится — не хватит компетенций и времени.
1. Ответственный за трафик из интернета (сайты, контекстная реклама, SEO, email-рассылки, мобильное приложение);
2. Ответственный за соцсети (SMM);
3. Ответственный за наружную рекламу;
У каждого из троих были аутсорсные подрядчики и вспомогательные сотрудники. У первого — директолог, сеошник, редактор сайта, спец по емейл-рассылкам и т.д. У второго — контент-мейкер, видеографы, фотографы, блогеры. У третьего — дизайнеры, изготовители наружной рекламы, подрядчики по её размещению.
Также команда дополнялась дизайнерами и копирайтерами, которые работали для всех трёх направлений. Отчеты сдавали сотруднику-аналитику. Договоры, расписания, бумажки — занимался координатор отдела.
Ну и босс, который задавал направления работы. Непосредственно маркетологами, теми кто режиссирует воронки продаж, были босс и трое ответственных за направления рекламы.
Работа со СМИ велась не отделом маркетинга, а пресс-службой, пиарщиками. Также следует отметить, что отдел маркетинга Розы отвечал на вопрос КАК продавать. Вопрос ЧТО продавать, решал отдел продаж. Не факт, что это верно, но здесь я пока накидываю структуру, как бывает в крупных компаниях.
Понятно, что отели, рестораны и туристические проекты не могут себе позволить такую большую команду. Пытаются впихнуть все обязанности в функционал одного “маркетолога отеля”. Это не совсем верно. Если денег в фонде оплаты труда есть только на одного сотрудника по маркетингу, то он должен быть скорее координатором подрядчиков и закрывать не более одной двух указанных выше специализаций. Например, пилить контент и выкладывать его в соцсети. Быть директологом, сайтоделом и сеошником при этом вряд ли получится — не хватит компетенций и времени.
Мы подбираем кадры для маркетинга, строим отделы для бизнеса и процессы в них. Также выступаем отделом маркетинга на аутсорсе для тех, кто понимает все выгоды этого типа сотрудничества.